ניהול סיכון אסטרטגי

ניהול סיכונים אסטרטגי, ממוקד יעדים עסקיים (כמותיים ואיכותיים כאחד), יקנה כלים ניהוליים ותפעוליים למנהלי הארגון, למיקוד פעילותם בהשגת היעדים כפי שהוגדרו ע"י המנכ"ל/הדירקטוריון/בעלי-המניות. ככל שכלל מנהלי הארגון יפעלו בהתאם לתכנית ניהול סיכונים סדורה ובהתאם לשפה ארגונית אחידה, כך תגדל הסבירות לעמידת הארגון ביעדיו העסקיים וכן להימנעות מכשלים וצמצום טעויות.

בניתוח סיכונים בראיה אסטרטגית יש לקחת בחשבון את הכוחות המשפיעים על הארגון מבחוץ (רגולציה, ציבור) מבפנים (הנהלה בכירה ויחידות הארגון) ומה שבניהם (בעלי השליטה, בעלי מניות, בעלי מניות המיעוט, אסיפה כללית)

דירקטוריון הארגון הינו הגוף המקשר בין כלל הגורמים ובאחריותו לפקח על יישום האסטרטגיה, עמידה בה ולפקח על קיומם של מנגנוני בקרה במטרה לעמוד באסטרטגיה שנקבעה.

ארגונים כיום משקיעים מאמצים ומשאבים רבים על ניהול סיכונים, בקרות, ממשל תאגידי והנחיות רגולציה שונות. לרוב השקעת משאבים זו נעשית לא על בסיס ניתוח "חכם" של הסיכונים אלא על בסיס עוצמת האיומים. ככל שהאיומים "צועקים" יותר כך הארגון נשאב לטפל בהם. מניסיוננו, לרוב שיטת הניהול הנובעת מאיומים מביאה את הארגון לפעול בהתאם לצעקת השטח ולא בהתאם ליעדים.

לצורך כך חייבים להבין שהזדמנות מכילה בתוכה נטילת סיכונים, אך לא כאלה שאינם בגדר תיאבון הסיכון של הארגון. על מנת שהארגון ייטול את הסיכונים הנכונים, התהליך חייב להיות מלווה במתודולוגיה סדורה המציגה סרגל מדידה אחד (שנקבע ברמת הדירקטוריון וההנהלה) ולא על ידי השטח בלבד.

• מיקוד אגרגטיבי של מפת סיכונים שמאפשרת לדירקטוריון להתייחס ולטפל "בדברים האמתיים" ולא "לטבוע במידע".
• תרגום מוקדי הסיכון לסיכונים אסטרטגיים וקבלת תמונת מצב אמתית של השפעתם על ביצועי הארגון.
• הבדלת העיקר מהטפל, לא רק ברמת הדירקטוריון וההנהלה אלא גם ברמת העובדים. מפתח עיקרי להתייעלות ויעילות.